Work After Management

Da gestire gli altri a gestire sé stessi

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Per molto tempo abbiamo associato la crescita professionale alla gestione di altre persone. La misura del successo era il numero di persone a cui si poteva dire cose fare.

Oggi questa cosa sta cambiando: nell’economia della conoscenza l’abilità più importante è saper gestire sé stessi. Conoscersi, e quindi sapere con esattezza quali sono le condizioni che ci permettono di lavorare bene, collaborare con gli altri e raggiungere risultati.

Non lo dico io: lo dice Peter Drucker in un articolo pubblicato dalla Harvard Business Review nel 2005. Si intitola Managing Oneself, e costruisce un vero e proprio framework per la gestione di sé. Punti chiave e domande precise per conoscersi e capire come organizzare il proprio lavoro.

Nel 2005 quella di Drucker era un’intuizione rivoluzionaria. Vent’anni dopo, è un manuale operativo indispensabile per chiunque lavori.

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Cosa sai fare?

Sembra una domanda banale, ma non lo è. Perché spesso abbiamo una visione distorta di cosa sappiamo fare bene. Lo confondiamo con ciò che amiamo fare, o con ciò che ci viene più facile.

La soluzione proposta da Drucker è l’analisi dei feedback: ogni volta che prendi una decisione e metti in moto un progetto, annota cosa ti aspetti che accada. Dopo 9-12 mesi, confronta le aspettative con i risultati reali.

Così potrai scoprire quello che effettivamente sai fare. E quello che NON sai fare, ed è meglio lasciare da parte. Non farti ingannare dalla retorica del miglioramento: è giusto impegnarsi per passare dal fare bene una cosa a farla in modo eccellente. Ma passare dall’incompetenza alla mediocrità è molto costoso, e spesso non serve a niente.

Quindi, per dirigere i tuoi sforzi nella direzione di ciò che sai fare, chiediti:

• Cosa faccio bene e con naturalezza?

• Dove ottengo i migliori risultati?

• Quali attività mi portano a fallire regolarmente?

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Come lavori?

Anche qui: ovvio, no? Non proprio.

Spesso quando lavoriamo subiamo strumenti e modalità che altri hanno scelto per noi. Ci forziamo dentro contenitori che non sono i nostri.

Sapere quali sono le modalità di lavoro che ci fanno performare meglio, e condividerle con gli altri, è fondamentale per costruire processi di lavoro fluidi e produttivi.

Se sono il tipo di persona che ha bisogno di leggere per capire e decidere, chiederò un report anziché convocare un meeting. Se sono uno che ha bisogno di scrivere per agire non parlatemi di brainstorming. Se invece ho bisogno di ascoltare e parlare, guarderò appena il tuo dettagliatissimo report.

Sono informazioni che quasi sempre restano sepolte nelle rigidità dei processi. Conoscerle però può cambiare l’esito di un progetto, l’efficacia di un leader, il rapporto con un collega. Consentendo di risparmiare tempo ed energie.

Anche in questo caso, il miglioramento deve lavorare sulle tue inclinazioni. Non pretendere di cambiare radicalmente la tua natura, e chiediti:

• lavoro meglio in gruppo o da solo?

• sono un consigliere o un leader?

• rendo di più come decision-maker o come mentor?

• funziono meglio sotto stress, o ho bisogno di un ambiente tranquillo?

• lavoro meglio in grandi organizzazioni o nelle piccole?

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In cosa credi?

Se si trattasse solo di decidere di non lavorare per i cattivi, sarebbe facile. Se l’azienda per cui lavori ti fa odiare la persona che vedi nello specchio tutte le mattine, basta andarsene.

I valori però non sono solo una questione morale. Sono anche un principio operativo, un modo di fare scelte che riguardano il lavoro e il business.

Prediligere il breve o il lungo termine? Crescere organicamente o per acquisizioni? Delocalizzare oppure no? Concentrarsi sul miglioramento continuo o puntare a trasformazioni radicali?

Sono casi in cui il disallineamento tra i valori del singolo e quelli dell’organizzazione è più sottile, ma può comunque generare frustrazione e causare scarsa produttività.

Per questo definire e difendere i propri valori non è solo una scelta giusta, è una scelta funzionale. Anche quando ci costringe a lasciare qualcosa che ci riesce bene, o che ci sta dando buoni risultati. Perché ci porterà a risultati ancora migliori.

Chiediti:

• Quali valori sono per me non negoziabili?

• L'organizzazione in cui lavoro condivide questi valori?

• Quali sono gli obiettivi per cui trovo giusto impegnarmi?

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Qual è il tuo posto?

Alcuni lo sanno da subito. A sei anni rispondono “medico” a chi gli chiede cosa vogliono fare da grandi, e poi lo fanno davvero.

Altri però devono scoprirlo, hanno bisogno di sperimentare e di sbagliare, di cambiare spesso. Perché a volte il nostro posto, il luogo al quale apparteniamo, dove funzioniamo al meglio, è diverso dal posto in cui crediamo di dover arrivare.

Così, con l’idea di un traguardo da raggiungere, ci costringiamo a stare in posti che non fanno per noi, che vanno contro le nostre inclinazioni e le nostre capacità.

Sapere dov'è che non sei a casa è spesso più utile di sapere dove vorresti andare, e quindi chiediti:

• Qui posso lavorare nel modo che mi è più congeniale?

• Posso gestire relazioni e processi seguendo il mio stile?

• I risultati attesi sono allineati ai miei valori?

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Cosa devi fare?

Questo è un problema nuovo. Per millenni chi lavorava sapeva benissimo cosa fare, perché non aveva scelta. Il contadino arava i campi, l’artigiano costruiva oggetti, il soldato combatteva.

Le cose non sono cambiate nemmeno col lavoro industrializzato. L’operaio aveva mansioni molto specifiche. Organizzare il lavoro consisteva nel distribuire compiti. Dire alle persone cosa dovevano fare.

Nell’economia della conoscenza però nessuno ci dice più cosa fare. E quindi tra le competenze di chi lavora deve esserci anche il saper scegliere: come posso contribuire? Cosa conta fare davvero? In che modo il mio lavoro crea valore?

Non si tratta semplicemente di cosa vuoi fare. Si tratta semmai di trovare il punto di intersezione tra cosa vuoi e sai fare, e i problemi che emergono nel contesto in cui ti muovi. E quindi chiediti:

• Cosa richiede la situazione?

• Quali sono i miei punti di forza e come posso usarli al meglio?

• Quali risultati voglio (e posso) ottenere per fare davvero la differenza?

• In quanto tempo?

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Come collabori?

La gestione di sé include la gestione delle relazioni con gli altri. Nessuno può far funzionare un’organizzazione e ottenere risultati da solo. Siamo responsabili non solo delle nostre azioni, ma anche delle nostre interazioni.

Non si tratta semplicemente di essere gentili o umani. Si tratta anche in questo caso di una strategia operativa: conoscere i punti di forza, i valori e il modo di lavorare dei tuoi colleghi è essenziale per costruire qualcosa di importante.

E allo stesso modo è fondamentale che tu condivida cosa sai fare, come lavori e cosa ti aspetti dagli altri. Perché la collaborazione funziona solo quando riusciamo fare match tra i diversi sistemi operativi individuali.

E quindi chiedi e fai sapere agli altri:

• Cosa stai facendo?

• Come preferisci farlo?

• Quali risultati vuoi ottenere?

• Di quali risorse hai bisogno?

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I knowledge worker sono ingestibili, perché le loro capacità e le loro modalità di lavoro forzano gli schemi dell’organizzazione classica del lavoro. Proprio per questo è fondamentale che sappiano gestirsi da soli, conoscendo il proprio modello operativo e condividendolo con gli altri. Per non restare prigionieri di organizzazioni rigide, e per mettersi nelle condizioni di lavorare in modo significativo.

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In pratica

Oggi l’intero articolo è un framework pratico per conoscere sé stessi e imparare a gestirsi. E può essere considerato come una risposta alla domanda che ci siamo fatti qualche settimana fa: come possiamo raccontare il lavoro andando oltre il CV?

Il primo passo è mappare le capacità e le attitudini di chi lavora, rispondendo alle domande di Drucker - o usando altri framework simili: qui ce n’è uno molto interessante, anche questo sviluppato all’inizio degli anni 2000 e poi perfezionato nel tempo. In questo modo le persone possono rendere più profondo e tridimensionale il proprio profilo; e le organizzazioni possono conoscere, oltre alle competenze e alle esperienze, le strategie di funzionamento delle persone.