SuperAgents
La fine della specializzazione
Il 27 e 28 febbraio a Milano, negli uffici di Cosmico in Fondazione Feltrinelli, lanceremo SuperAgents, due giorni di workshop con me e Sarah Corti per progettare software AI-native con Claude Code. Vogliamo costruire la prima comunità internazionale di professionisti che risolvono problemi in modo autonomo usando i nuovi strumenti a loro disposizione. È gratis: servono un piano Claude Max, un bel progetto da realizzare e tanta agentività.
Candidati qui: ci sono solo 10 posti!
Nel 1776 Adam Smith pubblica La Ricchezza delle Nazioni. Nel primo capitolo si celebra la divisione del lavoro: una persona da sola può produrre forse venti spilli al giorno, mentre dieci persone specializzate ciascuna in un singolo passaggio ne possono produrre più di 48 mila. Ma questo sistema, scrive Smith centinaia di pagine dopo, distruggerà gli esseri umani:
L’uomo la cui intera vita è spesa a eseguire poche operazioni semplici, i cui effetti sono forse sempre gli stessi o molto simili, non ha occasione di esercitare la sua intelligenza o di mettere in uso la sua inventiva, per trovare espedienti atti a superare difficoltà che non si presentano mai. Perciò egli perde naturalmente l’abitudine a farlo e generalmente diventa tanto stupido e ignorante quanto una creatura umana può diventarlo.
Abbiamo costruito 250 anni di capitalismo industriale sul primo capitolo della Ricchezza delle Nazioni, ignorando deliberatamente l’avvertimento nel resto del libro. La denuncia rimane viva da Smith fino a Chaplin, poi qualcosa si spegne quando il modello capitalistico basato sulla specializzazione si diffonde globalmente e diventa l’unico sistema visibile.
Capisci il sistema
Il principio è verificabile in ogni contesto produttivo: spezzettare il lavoro in compiti specifici moltiplica la produttività. Una persona che deve immaginare lo spillo, procurarsi il metallo, forgiarlo, assemblarlo e rifinirlo produce pochissimo perché ogni volta deve riconfigurare mente e corpo per una fase diversa del processo. Dieci persone che fanno ciascuna sempre lo stesso gesto diventano macchine biologiche ottimizzate per quel movimento specifico.
Dalla fabbrica di metà Ottocento questo principio migra progressivamente verso ogni forma di lavoro organizzato. Prima gli uffici delle grandi corporation, poi il settore dei servizi, infine il lavoro creativo che sembrava per natura resistente alla frammentazione. Negli ultimi vent’anni il design è stato progressivamente massacrato in iper-verticalità. Dove prima esisteva la figura del progettista, oggi esiste un sistema di ruoli iper-specializzati che si passano pezzi di processo come in una catena di montaggio. L’account manager gestisce la relazione col cliente e traduce le richieste; il creative director pensa la direzione strategica e visiva; lo UX designer fa ricerca utenti e wireframe; lo UI designer traduce i wireframe in interfacce visive; il copywriter scrive i testi; il motion designer anima gli elementi. Ognuno ha le sue conferenze, le sue certificazioni, le sue community, i suoi libri di riferimento: la frammentazione viene celebrata come evoluzione professionale, quando invece è l’applicazione del modello taylorista al lavoro intellettuale.
La promessa economica è sempre la stessa della fabbrica di spilli: più efficienza, perché ognuno diventa velocissimo nel suo pezzo specifico; più produzione, perché le persone possono lavorare in parallelo; qualità superiore, perché ogni specialista sviluppa expertise profonda nel suo dominio. La realtà è che molti ereditano questo modello senza una scelta consapevole, perché è l’unico sistema visibile e insegnato. Se oggi apri un’agenzia creativa la strutturi così perché tutte le agenzie funzionano così. Quando studi allo IED o alla NABA ti insegnano che questi sono i ruoli che esistono dentro le agenzie e tu esci con questo mindset, senza spazio mentale per immaginare alternative.
Frederick Taylor inventa il management consulting nel 1893. Prima di lui la specializzazione era pratica nelle fabbriche, ma è con lui che diventa una teoria scientifica vendibile. I suoi discepoli aprono le società di consulenza, che diventano vettori primari di diffusione del modello portandolo dentro migliaia di organizzazioni globali come best practice scientifica.
Il sistema si auto-perpetua attraverso un circolo che coinvolge ogni istituzione: le università formano specialisti perché le aziende chiedono specialisti, le aziende chiedono specialisti perché le università li formano e i consulenti dicono che è così che funziona. Nessun attore ha incentivo a rompere il circolo perché ognuno ci guadagna qualcosa: le università vendono percorsi standard a migliaia di studenti, le aziende ottengono lavoratori intercambiabili e controllabili, i consulenti fatturano progetti di riorganizzazione. L’unico che perde è il lavoratore che diventa “stupido e ignorante quanto è possibile per una creatura umana”, come avvertiva Smith.
Smetti di nasconderti
Solo gli schiavi eseguivano lo stesso compito per tutta la vita, in totale dipendenza da padroni che ne possedevano il corpo e il lavoro. L’età industriale estende questa logica a tutto il lavoro salariato compreso quello intellettuale e creativo, con la differenza che invece di possedere il corpo possiede il tempo e le competenze attraverso contratti che specificano esattamente cosa puoi e non puoi fare.
I generalisti, cioè le persone che per natura o scelta mantengono capacità di operare su domini multipli, sono sempre esistiti, ma il sistema li ha resi invisibili perché non entravano nelle categorie.
Potremmo dire che chiunque guida qualcosa di complesso è generalista: deve capire abbastanza di strategia, di operations, di finanza, di marketing, di prodotto, di persone. Però non chiamiamo questa capacità “essere generalisti”, perché la narrazione dominante ha reso il termine quasi un insulto: il generalista è quello che sa un po’ di tutto senza profondità in niente, quindi è un dilettante, un qualunquista, uno inadatto a organizzazioni serie che richiedono competenza verticale certificata.
Molti generalisti naturali hanno ingoiato la loro ampiezza adattandosi al sistema. Alcuni hanno scelto un verticale e si sono specializzati. Altri si sono nascosti ai margini delle organizzazioni, nei ruoli ibridi, saltando da un dipartimento all’altro. Tutti sono temuti dalle organizzazioni tradizionali, per una ragione economica precisa: sono gli unici che possono capire l’intero processo dell’organizzazione e quindi non dipendere più dalla struttura gerarchica che la controlla.
Se riempi un’organizzazione di generalisti, cosa impedisce loro di prendere il controllo una volta compreso il processo, o di andarsene alla prima occasione costruendosi il proprio progetto e rubando competenze e know how?
Liberati
Abbiamo davanti l’occasione storica di distruggere la prigione della specializzazione che ci tiene ingabbiati da 250 anni e abbracciare la nostra natura umana più profonda, quella generalista. La tecnologia non è un tema tra i tanti, ma lo strumento materiale che rende possibile quello che prima era impossibile: tornare a essere creatori, riprenderci il controllo del processo completo, smettere di essere ingranaggi intercambiabili in catene di produzione mascherate da “team agili” o “organizzazioni piatte”.
Il problema è che liberarsi significa far crollare l’intero sistema che abbiamo costruito e questo genera resistenza:
Chi detiene il potere organizzativo o economico cerca attivamente di ostruire il cambiamento. Se i lavoratori capiscono l’intero processo e possono operare autonomamente, che bisogno hanno dei manager? La struttura gerarchica si giustifica solo quando la conoscenza e le competenze sono frammentate.
Chi ha costruito la propria identità sulla sua specializzazione resiste per la paura di non sapere più chi è. Se hai passato quindici anni a diventare il miglior UX designer della tua azienda, l’idea che domani quella distinzione non serva più demolisce tutto quello che pensavi di essere. La resistenza non è irrazionale, ma profondamente umana: difendi te stesso, non il sistema.
La reazione più pericolosa viene da chi risponde alla trasformazione cercando di regolamentarla e controllarla. Molto spesso questo atteggiamento nasconde una povertà di idee, mascherata da prudenza responsabile: invece di chiedersi come dovrebbero cambiare le scuole, le organizzazioni e le professioni, i regolatori si chiedono come impedire che il cambiamento crei problemi all’assetto attuale. Quindi aggiungono norme, certificazioni, regolamenti e burocrazia distraendo l’energia collettiva dall’invenzione, che è la prerogativa umana fondamentale, per metterla nel controllo di cose che non dovrebbero più esistere. L’invenzione non deve essere dominio solo di tech company o dipartimenti innovation, ma una capacità diffusa ovunque: nelle scuole che inventano modi nuovi di preparare le persone al lavoro, nelle istituzioni pubbliche che inventano servizi ai cittadini radicalmente diversi, nelle piccole aziende che inventano forme organizzative mai viste, nei singoli professionisti che risolvono problemi nuovi usando strumenti che non esistevano sei mesi fa. Quando dico che servono inventori ovunque intendo letteralmente che ogni persona che lavora dovrebbe passare parte significativa del suo tempo a inventare: nuovi processi, nuovi strumenti, nuovi modi di fare le cose.
I Super Agents che sto cercando sono così. Hanno capito che la trasformazione è già iniziata, e si concentrano sui benefici della trasformazione: la liberazione creativa, l’autonomia operativa, la capacità di realizzare visioni nuove. Hanno capito che liberarsi richiede di sacrificare la loro identità, costruita su un sistema vecchio, per costruirne di nuove, e trasformare il mondo.
Grazie, come sempre❤️