L'organizzazione è un problema
Quando frena il tuo impatto, ha smesso di servire il suo scopo
L’organizzazione moderna è nata per risolvere un problema: coordinare persone che da sole non potevano fare cose complesse. Nel 1855 la New York & Erie Railway inventò il primo organigramma per gestire 4.500 dipendenti lungo 450 miglia di ferrovia, e per quasi due secoli abbiamo dato per scontato che aumentare la produttività significasse aggiungere persone e strumenti di controllo. Oggi, al contrario, l’unità operativa ottimale di un’organizzazione si sta contraendo verso 4-12 persone che operano con indipendenza totale nell’esecuzione, ma rimangono connesse strategicamente per moltiplicare il loro impatto.
Ogni decennio la dimensione ideale delle unità produttive si dimezza, spinta da una matematica implacabile e da tecnologie che rendono superfluo ciò che prima era necessario. Nel 1920 una divisione aziendale contava migliaia di persone, nel 1950 un’unità lean ne richiedeva un centinaio, nel 1980 un team di progetto scendeva a venti-cinquanta, nel 2010 uno squad Agile si assestava su otto-dodici, mentre oggi un AI Pod funziona con quattro-sei persone. La traiettoria punta verso l’individuo autonomo connesso in rete.
La matematica dei gruppi
Nel 1913 Maximilien Ringelmann, ingegnere agricolo francese, chiese a gruppi di uomini di tirare una corda collegata a un dinamometro. Quando una persona tirava da sola esercitava in media 85,3 kg di forza; con sette persone ciascuna scendeva a 65 kg; con quattordici la media crollava a 61,4 kg. Questo avveniva a causa di due fenomeni distinti: la perdita di coordinamento, perché sincronizzare lo sforzo di più persone richiede energia, e la perdita di motivazione, perché quando il mio contributo si dissolve in quello collettivo smetto di impegnarmi al massimo.
La complessità comunicativa segue una legge precisa: con n persone, il numero di connessioni possibili è
Sei persone generano 15 collegamenti, dieci ne generano 45, venti ne generano 190. Aggiungere l’undicesima persona a un team di dieci significa aumentare la complessità comunicativa del 22%.
La dimensione ottimale di un’unità organizzativa dipende da dove si incrociano la produttività marginale di aggiungere una persona e il costo marginale di coordinarla.
Nell’era industriale gli operai non sono connessi tra loro: ognuno esegue il suo compito e il coordinamento è verticale, dal capo all’operaio. Aggiungere un operaio costa poco (niente connessioni orizzontali) e rende molto (più braccia, più output): conviene essere in tanti.
Nell’era dell’informazione i knowledge worker devono comunicare tra loro, perché il lavoro è interdipendente, orizzontale. Aggiungere una persona significa aggiungere connessioni secondo la formula n(n-1)/2. Il costo di coordinamento sale, il beneficio resta alto se la persona porta competenze che non avevi, ma il punto di equilibrio scende: essere di più non conviene sempre.
E nell’era dell’automazione? La produttività marginale di aggiungere una persona crolla: l’AI già copre molto di quello che la persona farebbe. Un designer con AI può fare copy, sviluppo e coordinamento del proprio progetto, mentre prima servivano developer, copywriter e project manager. Al contrario, il costo di coordinamento resta identico, perché coordinare umani con connessioni orizzontali ha ancora un prezzo alto. Il beneficio di aggiungere una persona è basso, mentre il costo rimane alto: da un punto di vista produttivo semplicemente aggiungere una persona non conviene.
L’AI moltiplica la capacità individuale, ma le organizzazioni non sanno cosa fare con questa capacità liberata. Più un’organizzazione diventa capace tramite AI, più difficile diventa gestire il potenziale umano che libera. I meccanismi di coordinamento – processi, approvazioni, riunioni, gerarchie – evolvono più lentamente delle persone che dovrebbero coordinare.
Nel 1937 l’economista Ronald Coase spiegò perché esistevano le aziende: i costi di coordinare attività attraverso il mercato superavano i costi di coordinare le stesse attività dentro una struttura gerarchica. Se ogni volta che serviva un componente dovevi trovare un fornitore, negoziare un contratto, verificare la qualità e gestire un pagamento, questi costi di transazione giustificavano l’esistenza di organizzazioni integrate. Oggi, però, l’informazione è abbondante e accessibile, le transazioni costano frazioni di centesimo, e anche la supervisione può essere automatizzata. Quando i costi di coordinamento interno superano i costi di coordinamento esterno, la logica economica si inverte.
Di fatto l’organizzazione tradizionale continua a esistere per inerzia, e le persone capaci passano più tempo a coordinarsi che a produrre.
Contrazione storica
Il pattern della contrazione delle organizzazioni attraversa 170 anni di storia industriale. Frederick Taylor codificò lo Scientific Management scomponendo il lavoro in unità minime ripetibili, e l’unità operativa tipica era il dipartimento funzionale con centinaia o migliaia di persone. General Motors frammentò il monolite in divisioni autonome da 500-1000 persone. Con il lean manufacturing, Toyota introdusse team semi-autonomi responsabilizzati sulla qualità, e l’unità scese a 50-100 persone. Dal 1995 Internet e l’automazione accelerarono la contrazione verso team cross-funzionali da 8-12 persone.
Nel 2002 Jeff Bezos formalizzò i two-pizza team in Amazon: se due pizze non bastano a sfamare il team, il team è troppo grande. Amazon si trasformò in una rete di team autonomi che interagiscono come componenti software: input definiti, output definiti, libertà totale sul come, responsabilità totale sul risultato.
Nel 1984 Zhang Ruimin, chiamato a salvare una fabbrica di frigoriferi a Qingdao, radunò i suoi operai, allineò 76 frigoriferi difettosi sul pavimento e li fece distruggere a martellate:
Possiamo distruggere noi i prodotti difettosi, o il mercato distruggerà noi.
La filosofia si chiama RenDanHeYi: “ren” significa persona, “dan” significa valore per l’utente, “heyi” significa unione. Nel 2012 Zhang eliminò l’intero livello intermedio di management e ristrutturò l’azienda in oltre 4.000 microimprese da 4 a 20 persone ciascuna. Ogni microimpresa ha il proprio CEO, il proprio conto economico, e viene compensata in base al valore creato per gli utenti. I dipendenti non ricevono più uno stipendio fisso determinato dalla posizione gerarchica, ma un “salario pagato dall’utente” legato ai risultati della loro unità. Le microimprese hanno tre diritti: decidere autonomamente, assumere e licenziare, distribuire i profitti. Quando superano la dimensione ottimale si dividono per mitosi; quando un’opportunità di mercato emerge possono formarsi aggregando persone da microimprese diverse.
Dove si costruisce il futuro
Lovable, startup svedese fondata nel 2023, ha raggiunto 200 milioni di dollari di ricavi ricorrenti annui in meno di un anno con circa 100 dipendenti. Elena Verna, Head of Growth, scrive:
Prima di Lovable, quando qualcuno diceva AI-native pensavo si riferisse al prodotto. Ho capito che il vero cambiamento è nel modo in cui le persone lavorano. Quando qualcuno vuole costruire qualcosa lo costruisce direttamente, senza permessi, senza handoff, senza brief.
Cursor, un editor AI di codice, ha superato 500 milioni di dollari di ricavi ricorrenti annui a giugno 2025 con circa 150 dipendenti. Da 1 milione a 100 milioni in 12 mesi, poi raddoppio ogni due mesi. Il revenue per employee supera qualsiasi altra software company.
Dalla produttività al significato
Se i gruppi si contraggono, perché le organizzazioni dovrebbero continuare a esistere?
Se l’AI può produrre, perché stare insieme?
Come esseri umani siamo alla ricerca di un significato, e questo si genera creando un movimento in avanti (progresso) e connettendoci a qualcosa di più grande di noi per renderci utili agli altri (contributo). Per molto tempo abbiamo esternalizzato entrambi. Il progresso era dato dal datore di lavoro: carriera, stipendio crescente, promozioni. Il contributo era dato dall’appartenenza: fai parte di qualcosa di grande, la tua azienda conta, il tuo ruolo ha un titolo.
Sia progresso, sia contributo richiedono altri umani. Il progresso richiede che qualcuno veda l’impatto del tuo lavoro, mentre il contributo richiede che qualcuno riconosca il valore di ciò che hai creato.
I gruppi grandi diluiscono entrambi. Il progresso si perde nella massa: chi ha fatto cosa? E il tuo contributo si dissolve. Così smetti di impegnarti: la stagnazione è facile perché puoi nasconderti, e anche se sei circondato da altre persone, ti senti solo.
I gruppi piccoli, al contrario, concentrano progresso e contributo. Il progresso è visibile perché il tuo lavoro ha un prima e un dopo chiaro, e il contributo è riconosciuto perché le persone ti conoscono e vedono l’impatto che generi.
Indipendenza e interdipendenza
Gandhi scrive di organizzazione ottant’anni prima di Haier e Amazon. Nel suo concetto di Gram Swaraj, autogoverno del villaggio, ogni comunità locale produce e distribuisce in modo indipendente, ma i villaggi restano connessi agli altri per le risorse che non producono e per l’impatto che da soli non raggiungerebbero.
Gandhi distingue tra produzione di massa e produzione delle masse. Nella prima pochi producono per molti, mentre nella seconda molti producono localmente con un coordinamento leggero. La seconda architettura genera due cose che la prima distrugge: resilienza, perché l’autonomia locale impedisce che un problema in un punto si propaghi ovunque, e dignità, perché ogni persona controlla il proprio lavoro e ne vede l’impatto, invece di essere un ingranaggio in una macchina che non comprende.
Il villaggio gandhiano anticipa la microimpresa di Haier: autonomia operativa totale nell’esecuzione quotidiana, interdipendenza strategica con le altre unità per amplificare l’impatto, compensazione legata al valore creato, non alla posizione in un organigramma. L’organizzazione esiste per amplificare l’impatto che l’individuo da solo non raggiungerebbe. Quando invece lo frena ha smesso di servire il suo scopo.
Forse organizzazione non è più nemmeno la parola corretta per indicare la struttura che aggrega le persone al lavoro. È un termine che evoca strutture di comando e controllo per coordinare l’operatività e la produzione. Quello che emerge dai modelli di Haier o Lovable assomiglia più a un’impresa: persone che si aggregano attorno a obiettivi comuni, tenute insieme non dagli organigrammi ma dal desiderio di progredire personalmente e di contribuire a qualcosa più grande di loro.
In Amazon il collante è la customer obsession che pervade ogni decisione. In Haier è il salario pagato dall’utente: quando la tua compensazione dipende dal valore che crei per i clienti, l’allineamento con gli obiettivi dell’impresa emerge in modo naturale. In Lovable è la velocità e la fiducia: quando ti muovi abbastanza velocemente il coordinamento diventa superfluo, e quando hai assunto persone di cui ti fidi puoi lasciarle decidere senza controllare.
Le nuove regole
Per te
Costruisci autonomia operativa dimostrando capacità di prendere decisioni solide e portare risultati misurabili senza supervisione. L’autonomia si guadagna con i fatti.
Cerca interdipendenza strategica costruendo relazioni con altri professionisti autonomi. La tua rete determina il tuo impatto.
Pensa come microimpresa anche se sei dipendente: se fossi pagato direttamente per il valore che crei, quanto varresti?
Per le organizzazioni
Riducete le unità a 4-8 persone con ownership completa, capacità di decidere senza approvazioni, obiettivi e metriche chiare.
Legate la compensazione ai risultati invece che alla posizione.
Investite in strumenti AI per ogni professionista e in cultura, perché il cambiamento che dobbiamo affrontare è di mindset prima ancora che di strumenti.
Ciao, ho letto con piacere il tuo post ricco di riferimenti puntuali, che si interroga su come lo spirito del tempo stia chiedendo alle organizzazioni di evolvere. Risuona molto con temi che mi stanno a cuore e mi occupano quotidianamente.
Posto questo commento per contribuire al dialogo, perchè sento che c’è una parte della storia che “mi manca” nella tua narrazione e che mi interroga ogni giorno, in particolare su due aspetti:
*Non sono progresso e valore ma anche impatto e rete sociale*
Manca la descrizione della rete sociale, a mio parere, insieme a quella del progresso, e della creazione di valore, tra i propositi fondativi su cui sono nate le organizzazioni, con le loro luci e ombre.
Se il modello si racconta soltanto sull’assunzione che una persona sia performante e in piena salute fisica e mentale, così che “liberata l’organizzazione”, possa dare il suo contributo al massimo potenziale e contribuire al progresso e alla creazione di valore, manca un pezzo, un grande pezzo.
Cosa succede quando non siamo in quella condizione? Ognuno di noi può connettersi biograficamente a periodi della vita come diventare genitori, o avere desiderio o bisogno di prendersi cura di una persona anziana o ammalata, oppure potremmo esserci ammalati noi stessi o stare vivendo un lutto, o un grande cambiamento inaspettato.
Non sono così rare a mio parere queste situazioni. Cosa succede in quei casi al salario pagato dall’utente in base al valore generato? Si diventa un anomalia del sistema, per cui o si “scoppia” o si esce.
Storicamente le organizzazioni sono nate anche con uno scopo di rete sociale e di mutuo supporto. Un delicato equilibrio che tiene insieme l’io e il noi, il profitto e la cura, la produttività e l’attenzione alle fragilità. Penso che questo aspetto debba essere una parte importante della narrazione evolutiva, perchè appena ci si trova in una situazione di difficoltà, diventa facile vedere come il sistema sia disegnato senza tenere conto di aspetti così fondamentali della vita.
*Sviluppo integrale e non solo del modello organizzativo*
Un secondo punto, ritorna rispetto al mio lavoro quotidiano. Tu scrivi: “I meccanismi di coordinamento – processi, approvazioni, riunioni, gerarchie – evolvono più lentamente delle persone che dovrebbero coordinare”. Si e no nella mia esperienza. I meccanismi di coordinamento sono la manifestazione di comportamenti, credenze (abitudini) e metriche di misurazione dei decisori. Può capitare quindi che la consapevolezza del leader sia più arretrata di quella dei collaboratori, questo si. Ogni modello di sviluppo che descriva self-leadership e maturità come tu descrivi (Schein, Mintzberg, WIlebr, Bateson, Scharmer…) dimostra che per poter accedere a quei sistemi di organizzazione bisogna evolvere come esseri umani, integrare prospettive non solo meta cognitive, ma anche di lettura ecosistemica e di capacità di adattamento nella complessità e farlo con consapevolezza, in modo deliberato. Se questo non avviene, il nudging della forma organizzativa più evoluta non è sufficiente, vuol dire che le persone abiteranno il nuovo modello con le credenze tipiche dei modelli precedenti, svuotandole dall’interno. In alternativa si può essere nella felice situazione di partire con una start up e circondarsi di persone per affinità, tuttavia diverse fasi di vita di un’organizzazione hanno bisogni diversi, quindi anche qui bisogna che la crescita sia deliberata.
Sono profondamente a favore delle evoluzioni di cui parli, non fraintendermi, da 10 anni lavoro per costruire e diffondere modelli organizzativi più organici. Il punto che porto è che diffonderle è meno banale di come sembra, perché ci interroga profondamente come esseri umani e ci chiede di evolvere e mettere in discussione le nostre credenze, abitudini e aspettative. Là dove questo percorso è intrapreso, ho visto fiorire organizzazioni in modo sorprendente.
ciao claude, me lo sintetizzi in un manifesto che lo appendo in ufficio?