Clienti? No grazie

Vogliamo persone che costruiscano con noi

“Dobbiamo fare in modo che i clienti costruiscano davvero insieme a noi, e che ci vedano come un insieme di capability da utilizzare per realizzare i loro desideri in modo rapido, semplice, di valore.”

In una frase, Jack Dorsey ha ridefinito tre cose insieme: cos’è un prodotto, cos’è un’organizzazione, e che ruolo hanno i clienti/utenti.

Per duemila anni un prodotto è stato un oggetto finito: una sedia, una macchina, un servizio bancario, un’app. L’organizzazione lo progetta, lo costruisce, lo consegna e il cliente lo usa. Tra le due parti corre una linea che ha definito l’economia industriale, dal Settecento a oggi.

Il prodotto contemporaneo cambia natura: diventa la composizione momentanea di capability che un’organizzazione presenta a un utente specifico, in risposta a un desiderio specifico, in un momento specifico. Lo stesso prodotto, di fronte a un desiderio diverso, presenta una composizione diversa delle stesse capability. Non si tratta di personalizzazione: il prodotto esiste come potenziale dentro l’organizzazione e prende forma quando viene richiesto. Prima della richiesta, non c’è.

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L’organizzazione è l’insieme delle sue capability

Se il prodotto è una composizione di capability, lo è anche l’organizzazione che gli sta dietro. Le persone che lavorano nell’organizzazione smettono di essere assegnate a un prodotto e diventano custodi di capability. Il loro lavoro non è eseguire un piano top-down, ma tenere viva una capability che sarà richiesta dagli utenti/clienti, in risposta a desideri che possono non essere ancora articolati dall’organizzazione.

L’organizzazione che si pensa così non pianifica più la propria roadmap come atto di volontà del management: la scopre, capability dopo capability, attraverso le richieste che arrivano dall’esterno. La sua visione si verifica e si arricchisce nel momento in cui incontra i desideri dei suoi utenti/clienti.

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L’utente è dentro la rete produttiva

Quando un utente apre un’interfaccia conversazionale e descrive in linguaggio naturale quello che vuole, fa due cose:

1. chiama una composizione di capability esistenti, e la usa

2. se il suo desiderio non trova nessuna composizione disponibile, indica all’organizzazione le capability che potrebbe sviluppare

Questa seconda attività cambia la natura del rapporto tra organizzazione e utente. Ogni desiderio non soddisfatto articolato in interfaccia è una richiesta di una nuova capability all’organizzazione. È l’utente a dire cosa serve, a definire la roadmap: non con sondaggi, form o recensioni, ma con delle conversazioni che avvengono nel momento esatto in cui il desiderio prende forma.

L’utente che svolge questa funzione smette di essere un cliente. Diventa un nodo della rete produttiva dell’organizzazione, alla pari di chi lavora nel team interno. La distinzione tra dentro e fuori, tra chi produce e chi consuma, si dissolve. E questo è possibile per un fatto tecnico: l’AI e la sua interfaccia conversazionale sono il punto dove consegna e ricezione di informazioni avvengono nello stesso istante, sullo stesso layer, attraverso lo stesso canale.

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La distribuzione del valore

Il valore generato dagli utenti contributori non torna indietro automaticamente. Senza un meccanismo esplicito, resta dove arriva per primo, cioè all’organizzazione.

Le forme di redistribuzione del valore che conosciamo hanno già mostrato i loro limiti. La platform economy ha catturato privatamente il valore generato da miliardi di utenti, redistribuendone una frazione a una élite. La creator economy ha aperto canali monetari a chi produce contenuti, ma sempre dentro logiche di intermediazione e algoritmo che decidono chi vede cosa. L’open source ha costruito infrastrutture critiche del software contemporaneo affidandosi alla contribuzione volontaria, con problemi noti di manutenzione. La blockchain ha tentato di codificare nei protocolli stessi la proprietà distribuita: in alcuni casi ha funzionato, in molti altri ha generato speculazione.

La mia posizione è che la redistribuzione non deve essere necessariamente monetaria. Probabilmente nei prossimi anni il denaro sarà solo una delle forme con cui circola valore tra organizzazioni e contributori. Riconoscimento esplicito, accesso privilegiato, partecipazione, proprietà parziale via quote o token, restituzione in servizi: sono forme legittime, e nessuna è ovvia per un’organizzazione costruita nel modello industriale del Novecento.

Ma il meccanismo di redistribuzione deve esserci, e deve essere esplicito. Senza un meccanismo dichiarato e verificabile, l’organizzazione resta estrattiva, anche se il suo linguaggio si veste di cooperativismo, di valore condiviso, di purpose. La verifica passa da tre domande, e queste tre domande sono il lascito operativo di questo pezzo:

1. Chi decide cosa fare con il valore generato dalla rete? (Governance)

2. Chi vede i flussi di valore in entrata e in uscita? (Trasparenza)

3. Chi possiede gli asset costruiti collettivamente, dai dataset ai modelli ai marchi? (Proprietà)

Se le risposte a queste tre domande non includono i contributori, l’organizzazione è estrattiva, indipendentemente da come si descrive.

Le organizzazioni che capiranno questa cosa per prime tratteranno il loro modello di redistribuzione come un asset strategico. Per le altre, arriverà il momento in cui i contributori smetteranno di contribuire, oppure inizieranno a chiedere il conto.